Blockbuster disse no a Netflix per 50 milioni di dollari. Com’è finita davvero (e perché non è andata come credi)

Nel 2000 Reed Hastings e Marc Randolph, fondatori di una piccola azienda di noleggio di DVD per posta chiamata Netflix, volano a Dallas per proporre a Blockbuster di comprarla. Chiedono 50 milioni di dollari. Blockbuster, che in quel momento ha oltre 7 mila negozi e fattura quasi 5 miliardi, dice di no. Dieci anni dopo Blockbuster chiede il fallimento; oggi Netflix vale centinaia di miliardi. È la storia più raccontata del business, e di solito la si racconta male: come l’errore di un pomeriggio. Non lo era. Era un modello che non poteva permettersi di dire sì.

Il negozio sotto casa, moltiplicato per 9 mila

Blockbuster nasce a Dallas nel 1985 da un’idea di David Cook, che applica al noleggio di videocassette la logica della grande distribuzione: negozi grandi, luminosi, con migliaia di titoli invece delle poche centinaia del videonoleggio di quartiere, e un sistema informatico che dice in tempo reale cosa c’è e cosa manca. Funziona subito. Nel 1994 Viacom compra la catena per 8,4 miliardi di dollari. Al picco, nel 2004, Blockbuster ha circa 9 mila negozi nel mondo e 84 mila dipendenti; in Italia era arrivata negli anni Novanta e ha chiuso l’ultimo negozio nel 2012.

Il modello era semplice: paghi per avere il film due o tre giorni, e se lo riporti tardi paghi una penale. Quella penale non era un dettaglio.

Il numero che spiega tutto: 800 milioni

Nel 2000, l’anno del no a Netflix, le penali sui ritardi valevano circa 800 milioni di dollari, intorno al 16% dei ricavi della catena. Non era un ricavo accessorio: era il margine. Il noleggio pagava i costi dei negozi; le multe facevano l’utile.

Netflix era nata esattamente contro quel modello. Randolph racconta di aver avuto l’idea dopo una penale di 40 dollari per una copia di Apollo 13 restituita in ritardo. Netflix offriva un abbonamento mensile, senza scadenze e senza penali: tieni il DVD quanto vuoi. Per Blockbuster comprare Netflix avrebbe significato comprare la propria negazione, e portarla in casa.

Non è che Blockbuster non avesse capito. Nel 2004 lancia un servizio di DVD per posta simile a Netflix e, nel 2005, elimina le penali sui ritardi, perdendo in un colpo centinaia di milioni di ricavi. Tre anni dopo, con l’azienda in difficoltà, le penali tornano. È il momento in cui la storia è decisa: un’azienda che non può vivere senza punire i suoi clienti non può competere con una che li ha liberati.

Com’è finita

Nel 2007 arriva un nuovo amministratore delegato che smonta il servizio online per concentrarsi sui negozi. Nel 2007 Netflix lancia lo streaming. Nel 2010 Blockbuster, con quasi un miliardo di debiti, chiede la protezione dal fallimento; nel 2011 viene comprata all’asta da Dish Network, che chiude i negozi a centinaia. Nel 2013 Dish annuncia la chiusura degli ultimi di proprietà. Resta un solo negozio Blockbuster al mondo, in franchising, a Bend, in Oregon, che vive di turisti e nostalgia.

Perché non è la storia che credi

La versione popolare dice: Blockbuster non ha visto il futuro. La versione vera dice: Blockbuster lo ha visto, ha provato a inseguirlo, e non poteva farlo senza distruggere il presente che pagava gli stipendi di 84 mila persone e gli affitti di 9 mila negozi. È un problema che hanno tutte le aziende che guadagnano con qualcosa che i clienti odiano: le commissioni nascoste, le penali, il supplemento. Finché nessuno offre l’alternativa, è un margine. Il giorno in cui qualcuno la offre, è una zavorra.

E c’è un’ultima cosa che vale per le aziende italiane quanto per quella americana: il no del 2000 costò niente, allora. Costò tutto dopo. Le decisioni che uccidono un’azienda raramente sembrano decisioni, quando vengono prese.

Fonti: Marc Randolph, “That Will Never Work” (2019); Gina Keating, “Netflixed” (2012); documenti depositati da Blockbuster presso la SEC (2000-2010); copertura di Reuters e Variety sul fallimento (settembre 2010) e sull’acquisizione da parte di Dish (aprile 2011). Dati aggiornati al 30 ottobre 2026.

Pubblicità